康佳集团公司成立于1979年2月，1992年3月进行了股份制改造，成为国家控股上市公司。随着经济体制改革和对外开放的扩大，康佳的发展受到两方面的严重挑战：一方面，国内的彩电生产厂家日益增多，使国内彩电市场呈供远大于求的状态；另一方面，国外名牌彩电厂家异军突入，通过合资合作等方式，在国内设厂组装“国产的外国名牌”，使得原来已经十分激烈的市场竞争进一步复杂化。
为了在未来的竞争中取胜，康佳找出了生产经营中的两个主要弱点和三大制约因素。两个弱点：一是生产规模偏小，未能形成规模经济，不利于竞争和提高效益；二是产品内外销比例不合理，国内市场份额偏小，缺乏有效竞争的主动权。三大制约因素：一是区位因素，康佳地处远离国内大市场的南方边陲城市，影响市场开拓、售后服务的开展，容易错过市场的机遇；二是国家实行从紧的货币政策，不可能再走靠高投入来维持高速度发展的路子；三是成本因素，康佳处于深圳特区之内，物价指数高，难以承受高投入所需要支付的成本。针对这种情况，康佳参照发达国家许多跨国公司的成功经验，提出了一个“眼睛向内”的战略构想，其核心是把发展的着眼点转向内部和内地，立足于内部综合优势的发挥，立足于内地潜在市场的开拓，坚持走低投入，高产出的发展路子。根据这一战略构思，在内地严格认真筛选合作伙伴，1993年兼并黑龙江牡丹电视机厂，1995年兼并西安如意电视机厂，1997年兼并安徽滁州电视机厂，使内地的原有生产线及技术队伍都得到了利用，带动了一批配套企业，扶植了边远省区的发展。
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